В то время, когда лидеры учатся мотивировать своих сотрудников, ладить друг с другом, действовать рациональнее и продуктивнее, они часто не в состоянии развить самый важный ингредиент успеха. Любопытство - это искра, которая порождает мотивацию и даёт драйв, ведет к улучшению вовлеченности, возникновению инноваций и повышению производительности.

В книге Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» (Peter Senge. The Fifth Discipline) говорится, в частности, что истинные барьеры на пути сотрудничества и общения остаются в головах людей. Изучая факторы, влияющие на любопытство, мне кажется, что Сенге был прав. На любопытство влияют четыре фактора: страх, предположения, технологии и окружающая среда.

Люди часто опасаются, что они могут показаться неподготовленными или, что еще хуже, глупыми, если будут делать предложения или задавать вопросы. Многие считают, что некоторые вещи могут не заинтересовать собеседника, или окажутся слишком сложными. Многие просто ошеломлены технологиями, которые не позволяют заглянуть в суть ситуации. И очень часто факторы окружающей среды, такие как семья, педагоги, сверстники, лидеры мнений и практически все, с кем человек общается, определяют его отношение к возможностям и к тому, что он позволяет себе исследовать.

Если знать, что находится в голове сотрудника, легко можно помочь понять, что его останавливает. Для этого необходимо, чтобы лидеры сформировали среду, в которой царит любопытство. Сотрудники должны чувствовать себя комфортно, задавая вопросы и внося свой вклад в обсуждение. Если культура организации поддерживает статус-кво, то не только бизнес подвергается опасности, когда конкуренция становится более инновационной, но и сотрудники не в полной мере вовлечены в деятельность, что может нанести ущерб их производительности.

Во-первых, чтобы помочь сотрудникам преодолеть свой страх, крайне важно, чтобы лидеры начали диалог о ценности вклада и ценности вопросов для общего успеха организации, а также для развития личности. Когда руководители говорят такие вещи, как "Не приходите ко мне с проблемой, если у вас нет решения", это лишает людей возможности указывать на проблемы, которые они не могут самостоятельно решить. Лидеры должны моделировать поведение, которое они хотели бы, чтобы их сотрудники демонстрировали. Например, лидеры должны быть готовы показать, что они тоже, не все знают. Когда сотрудники признают, что руководитель позволяет себе быть более уязвимым и человечным, это дает им возможность быть такими же.

Суждения являются еще одним ключевым фактором. Часто люди не признают воздействия своих догадок. В голове каждого человека есть голос, который говорит ему, что ему что-то понравится или не понравится. Иногда голос основан на ощущении, что ты не получаешь удовольствия от чего-то. Иногда это основано на том, что сказали другие. С возрастом вещи, которые могут заинтересовать человека, могут меняться. Однако, если человек будет держаться за голос прошлого, его исследовательская работа по познанию себя и мира может прекратиться. Важно прислушиваться к тому, что говорит этот голос в терминах "плохо", "неинтересно", "слишком сложно", "скучно" и так далее. В этой связи важно подумать о том, изменилось ли с опытом восприятие подобных вещей.

Если технологии используются чрезмерно или недостаточно, это тоже может сказаться на любопытстве. Люди могут чрезмерно полагаться на технологии или стараться от них убежать. Если слишком сильно полагаться на технологии, сотрудники могут не иметь полного представления о том, как все работает. Понимание того, как все устроено, открывает возможности для установления связей с новыми идеями и для более критического мышления. С другой стороны, если технология не используется, потенциал для разработки инновационных подходов к решению проблем уменьшится. Организации могут помочь сотрудникам осознать свой уровень технологических знаний и научить работать с ними для совершенствования своей базы, а также изучить возможности их использования для решения проблем.

Наконец, понимание влияния окружающей среды может иметь решающее значение для развития любопытства. Работники, например, могли быть воспитаны в семьях или общаться с педагогами, у которых было мало времени на то, чтобы отвечать на вопросы. Коллеги, настоящие и бывшие руководители, друзья и даже социальные сети могут повлиять на уровень любопытства каждого. Люди хотят, чтобы их любили. Они могут избегать делать вещи, которые другие не считают интересными. Открытое обсуждение того, как окружение может повлиять на наш уровень страха и на наши идеи, имеет решающее значение.

Как только четыре фактора, влияющие на любопытство, будут устранены, сотрудники могут быть более открытыми к вопросам, которые приведут к развитию критических навыков, таких как эмоциональный интеллект, что, в свою очередь, может привести к улучшению взаимопонимания и общения. Задавая вопросы, сотрудники учатся больше сопереживать друг другу, что помогает в развитии навыков межличностного общения. Тщательное изучение перспектив связано с желанием задавать вопросы, которые позволяют сфокусироваться на иных точках зрения, нежели их собственные. Когда люди лучше понимают друг друга, им легче работать в команде, и это улучшает сотрудничество.

Из статьи Forbes, опубликованной 13 мая 2019 года.

Автор: Доктор Диана Гамильтон, Форбс

Перевод: Павел Кузьмин @AltaPersonnel

Ссылка на оригинальный текст https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2019/05/13/curiosity-the-key-to-improved-communication-and-collaboration/#453c3f166cb1