Год лидерства в Альте - 2018

Наш мир наполнен изменениями. И больше, чем когда-либо, мы нуждаемся в лидерах, которые
стремятся прожить свою жизнь, делая лучшее, на что они способны.

 

Авторы: D.Scott DeRue, Gretchen Spreitzer, Brian Flanagan

В сложные и динамичные времена Мичиганская модель лидерства (MMol) позволяет лидерам осознавать противоречивые цели, которые стоят перед организацией, и эффективно ими управлять. Лидеры, которые освоили процесс Внимательного Взаимодействия, научились балансировать на стыке этих целей и вносить свой вклад в мир, где нет простых решений. Мы нуждаемся в лидерах, обладающих эмпатией, драйвом, целостностью и мужеством, и в обществе, и внутри организаций, чья ключевая цель -
вносить позитивные изменения в жизнь других.

Наше поколение является свидетелем революционных изменений в индустриальных и информационных технологиях. Однако современные организации встречаются с вызовами, беспрецедентными по сложности и масштабу. Глобализация международной торговли оказывает комплексное влияние на людей, товары, капиталы и технологии через национальные и политические границы. Экономические институты, которые исторически всегда были независимыми, сегодня являются частью глобальной экосистемы, которая, до своего коллапса в 2008-2009 годах, приносила $14,5 триллионов, или 33%, от всего объема мировых компаний только за 6 месяцев. Кроме того, увеличение населения Земли на 80 млн. человек каждый год на уже перенаселенной планете усугубляет проблемы загрязнения, опустынивания, безработицы, эпидемий и голода. Два биллиона людей испытывают сложности в связи с нехваткой чистой воды, 80% людей живут меньше, чем на $10 в день, только 53% студентов в городах США получают высшее образование, а изменения климата грозят подорвать наш привычный уклад жизни. Эти вызовы будут определять будущее бизнеса и общества, но то, каким образом бизнес и общество смогут ответить на эти вызовы, определит наследие нашего поколения. Роль лидеров всегда была важна, но необходимость в лидерах, которые возьмут на себя такую ответственность и смогут мобилизовать людей на созидание позитивных изменений, никогда не была такой острой.

Исторически общество всегда искало лидеров – героев, обладающих харизмой, способных завоевать сердца людей и указать им правильный путь. Подумайте о Мартине Лютере Кинге, который защищал гражданские права в 60-х годах в США, или Винстене Черчилле, который управлял страной в годы Второй Мировой Войны. К несчастью, Адольф Гитлер также обладал прекрасной харизмой, что позволило ему завоевать сердца Нацистской партии, и это привело к смерти миллионов. Чтобы справиться с политическими, экономическими и социальными вызовами нашего времени, нам нужны больше, чем харизматичные личности. Нам нужны лидеры, чья основная цель – вносить позитивные изменения в жизнь других, лидеры, которые обладают мужеством, эмпатией, целостностью и драйвом - качествами, необходимыми, чтобы преодолеть эти вызовы. Более того, люди часто ассоциируют лидерство с формальной или иерархической властью, ожидая лидерство только от тех, кто имеет звания, должности или власть. Наоборот, мы нуждаемся в лидерах во всех частях общества, на всех уровнях организации. Сегодняшние вызовы носят комплексный характер и требуют немедленной реакции, а не ожидания прямых указаний от отдельного лидера. Лидерство – это не право, принадлежащее немногим. И не просто позиция. Лидерство – это набор действий, которые может предпринять каждый, и нам нужны такие люди, кто способен произвести действия, направленные на улучшение текущей позиции. И наконец, большинство людей надеются, что лидеры дадут им решения, но те вызовы, с которыми мы сталкиваемся, не имеют простых решений. Необходимо учитывать противоречивые цели и компромиссы, и задача лидерства сделать оптимальный выбор, балансируя на стыке интересов. Цель этой статьи - представить модель лидерства, которая объединяет в себе ключевую цель или ядро, ценности и действия, необходимые, чтобы управлять в сегодняшнем сложном и динамичном мире. В 1950-ых годах сотрудники Мичиганского Университета – Daniel Katz, Robert Kahn, Rensis Likert – провели новаторское исследование по лидерству, которое породило HR- движение. Основываясь на этих исследованиях, менеджеры стали адаптировать свои лидерские стили, смещая их со стилей, «ориентированных на задачи», на стили, «ориентированные на людей», через понимание потребностей подчиненных и привлечение подчиненных к принятию решений. То, что кажется очевидным сегодня, было революционным в 1950-ых, когда роль лидерства сводилось к формированию структуры и распределению работ. В этой статье, основываясь на исследованиях Katz, Kahn и Likert, мы предлагаем вашему вниманию новый взгляд на лидерство, как на позитивное изменение бизнеса и общества. Смысл новой модели – названной Мичиганской моделью лидерства (MMoL) – в том, что основная цель лидерства – это внесение позитивного вклада в изменение бизнеса и общества. Мы также сформулируем основные ценности и действия, необходимые для достижения баланса между стабильностью и изменениями и удовлетворением внешних и внутренних потребителей. После представление модели мы расскажем о стратегиях и практиках, которые следует применить для воспитания ответственных, ориентированных на результат лидеров в вашей организации.

 

Мичиганская модель лидерства (MMoL)

С помощью Мичиганской модели лидерства (MMoL) демонстрируется, каким образом люди могут вносить позитивные изменения в свою жизнь, в жизнь команды, организации и общества. В основе MMoL лежат глубинные исследования многих уважаемых ученых, которые затронули компании, доли рынка и разные страны.
При разработке модели мы сделали несколько допущений относительно лидерства в 21 веке. Первое - лидерство не определяется как должность или звание. Напротив, это набор действий, которые каждый может осуществить, не зависимо от того, где он находится в структуре организации. Как описывает Robert Quinn (Университет Мичигана) в своем исследовании базовых основ лидерства, в любое время каждый из нас может выбрать быть лидером и действовать как лидер. Второе - эффективные лидеры не берут командование на себя. Наоборот, эффективные лидеры наделяют полномочиями, бросают вызов и помогают другим принять общие цели. В этом смысле, лидерство - это не что-то что вы делаете для других, а это о том, как вы работаете через людей, чтобы обеспечить улучшения. Третье - эффективные лидеры глубоко осознают свои сильные стороны и то, что нужно сделать, чтобы наиболее полезно использовать их, чтобы стать лучше самому и сделать более эффективными других. Нет идеальных лидеров. Все лидеры имеют свои слабые стороны, но эффективные лидеры понимают, как нивелировать их и усилить лучшее в себе и других. Эти допущения важны, потому что они делают лидерство доступным для молодых и старых, наделенных властью и не наделенных ею. Лидерство - это выбор, и каждый из нас может выбрать стать лидером.

В центре MMoL находится ядро или ключевая цель: изменить мир к лучшему. Что мы имеем в виду, когда говорим "Изменить мир к лучшему"? Это про вклад и наследие - оставить свою команду, организацию в лучшем состоянии, чем то, в котором ты принял их. Исследователи, такие как Adam Grant (Университет Пенсильвании) доказали, что фокус сотрудников на влиянии, которое оказывает их работа, например, положительное влияние на бизнес клиентов, не только мотивирует и вдохновляет сотрудников, но также стабильно повышает их результаты. Мы учим лидеров визуализировать влияние их работы, использовать позитивный вклад как призыв к своим командам мобилизовать усилия, и, в конечном счете, достичь большего через понимание того, что их собственная цель - изменить мир к лучшему.


Окружают эту ключевую цель или ядро набор ценностей, описывающих то, каким образом миссия может быть достигнута. Наши исследования показывают, что наиболее эффективные лидеры (1) обладают чуткостью и привержены видеть мир глазами других людей; (2) обладают драйвом, постоянно бросают вызов и ставят вдохновляющие цели; (3) обладают целостностью и делают правильные вещи, даже если они не популярны и, наконец, (4) обладают храбростью и считают риск и потери необходимыми составляющими инноваций. Эти ценности формируют мощную основу для действий и служат ориентирами для лидеров, если их задача менять мир к лучшему.


Опираясь на ключевую цель и ценности, в MMoL затем описываются действия, которые необходимо производить лидерам, чтобы привести компанию к процветанию в этом глобальном, динамичном и сложном окружении. Лидерство – это не только создание вдохновляющего видения, или выстраивание организационных процессов или создание условий для сотрудничества и инноваций. Все это важно, но чтобы быть эффективными, лидеры должны уметь балансировать на стыке этих противоречивых целей. Лидеры должны одновременно обеспечивать стабильность, необходимую для выполнения поставленных целей, и изменения, необходимые для инноваций. Лидеры должны обеспечивать внутреннее взаимодействие и общность, одновременно учитывая внешнее давление на команду. Основываясь на исследовании Robert Quinn и Kim Cameron, мы определили 4 лидерских стиля, которые отражают эти конкурирующие между собой направления. Каждый стиль лидерства обладает свойственными ему сильными и слабыми сторонами. Только владея всеми четырьмя стилями, лидеры могут постоянно поддерживать высокую эффективность.
В голубом секторе (Высокие Результаты) представлены действия, которые предпринимают лидеры, чтобы способствовать внутренней конкуренции, заставить сотрудников работать под давлением и обеспечить достижение тактических целей. Такой стиль лидерства часто находится в противоречии с необходимостью создавать Работоспособное Окружение (желтый сектор), в котором представлены действия, направленные на создание прочных межличностных отношений, передачу полномочий, взращивание доверия и сплоченности внутри команды. Во многих организациях внутренняя конкуренция и фокус на достижении кратковременных тактических результатов подрывают командное взаимодействие и работу на общее дело. С другой стороны, в организациях, где основные усилия тратятся на поддержание гармонии, создается культура всеобщего счастья, когда сотрудники не желают предпринимать какие-либо усилия, чтобы достичь лучших показателей.
Стратегические Структуры (красный сектор) представляют действия, которые лидеры предпринимают, чтобы организовывать процесс, повышать эффективность и создавать возможность для выполнения работ. Такой стиль лидерства часто находится в противоречии с зеленым сектором (Полезные Изменения), который представляет набор действий, необходимых для проведения изменений, внедрения инноваций и создания новых возможностей. Во многих организациях зацикливание на совершенствовании структуры и процессах искореняет инновации, но, в то же время, слишком большие усилия на внедрении инноваций и постоянных изменениях приводят к неэффективности или даже организационному хаосу, который также заставляет организации переставать внедрять новые идеи. В отличие от традиционных моделей лидерства, которые дают рецепты правильных лидерских действий, MMoL показывает, как самые благие намерения в отношении решения одной проблемы приводят к возникновению новых проблем. Вспомните пример со Стивом Джобсом, легендарным основателем Apple, и настоящим CEO Apple Тимом Куком. Джобс, обладая сильными навыками в зеленом секторе Полезных Изменений, был вдохновителем, плодовитым на новые идеи, который вывел на рынок огромное число новых продуктов. Но он не уделял должного внимания ключевым вопросам, связанным с цепочкой поставок (как пример, повторяющиеся проблемы с китайскими поставщиками Apple). Кук, напротив, не обладает блестящими навыками дизайнера, но он добавил важные составляющие в красный сектор Стратегических Структур. Он рационализировал цепочку поставок Apple, уменьшил уровень запасов и увеличил маржинальную прибыль, повысив уверенность поставщиков. Развитие лидерства – сложная задача. Каждый лидер обладает уникальным набором сильных сторон, но учитывая конкурирующие между собой задачи, эти сильные стороны порождают целый набор слабых сторон. Очень редкий лидер способен успешно выполнять все эти функции. То, в чем мы нуждаемся, это в лидерах, которые не только осознают конкурирующую сущность этих задач, но также понимают, что их роль как лидеров заключается не в их разрешении. Скорее лидерство состоит в том, чтобы уметь управлять этими парадоксами в динамике. Развитие лидеров на основе Мичиганской модели, с учетом ее поведенческой и когнитивной комплексности - очень сложный процесс. В следующей главе мы представим наш подход развития лидерства, названный Внимательным Взаимодействием, для лидеров, которые учатся на основе своего опыта тому, как управлять выбором и компромиссами, необходимыми, чтобы процветать в этом сложном и динамичном окружении.

 

Внимательное Взаимодействие: Процесс развития лидеров, которые достигнут успеха в сложном окружении

На основе исследования, проведенного среди коммерческих и государственных структур по всему миру Susan Ashford (Университет Мичигана), мы разработали подход для развития лидерства названный Внимательным Взаимодействием. Этот подход может быть применен для развития лидеров, которые хотят быть успешными в сложном окружении, где нет простых ответов, и единственным источником обучения является опыт. Процесс Внимательного Взаимодействия основан на 3-х базовых принципах: (1) Готовность к развитию; (2) «Научение»; (3) Осознание произошедшего

Готовность к развитию

Готовность к развитию – это о подготовке себя к обучению в сложном динамичном окружении. Этот принцип состоит из 3-х шагов: (1) осознание своих сильных сторон в контексте ситуации; (2) постановка специальных целей по обучению; (3) развитие обучающего мышления. Лидеры должны осмыслить и понять, как применить принцип рычага (леверидж) в отношении своих сильных сторон. Чтобы помочь прийти к этому осознанию, мы использовали центры оценки, направленные на выявление сильных сторон и специальные упражнения, например, рефлексия историй успеха. Истории успеха помогают сотрудникам выявить их сильные стороны и реализовать их собственный потенциал в качестве лидеров. В тоже время лидеры должны понимать, что слишком большая концентрация на каких-то своих сильных сторонах может вызвать появление других противоположных сил. Например, мы проводили коучинг топ-менеджера, обладающего неудержимым драйвом и сумасшедшим стремлением к результату, но это его зацикливание на достижении результатов разрушило сплоченность его команды. В сложном и турбулентном окружении лидеры должны уметь применять принцип «рычага» по отношению к своим сильным сторонам, при этом оставаясь уверенными в том, что их сильные стороны – не единственный фокус их лидерства. Следовать этому принципу сложно, поскольку для многих менеджеров их сильные стороны стали основой их успеха. Чтобы выявить это ментальное препятствие, во время наших центров оценки мы не только выявляем сильные стороны, но также разбираем реальные примеры из жизни, которые демонстрируют потенциальные риски и компромиссы, связанные с выявленными сильными сторонами. Мы также объединяем лидеров, обладающих противоположными сильными сторонами, друг с другом, чтобы они имели возможность признать риски, связанные с их стилем лидерства.

Второй шаг – это постановка специальных целей по обучению. Например, если кто-либо силен в отношении компетенций в «красном» секторе (Стратегические структуры), цель по обучению могла бы лежать в другом секторе, например в зеленом секторе «Полезные изменения». Но мы придерживаемся другого подхода. Мы просим лидеров ставить перед собой такие обучающие цели, которые направлены не на развитие навыков в другом секторе, а сфокусированы на умении управлять противоречиями и компромиссами во всех 4-х секторах MMoL. Обучение происходит не внутри секторов, обучение происходит через границы секторов, когда лидеры учатся управлять противоречиями. В качестве примера можно привести историю обучения топ-менеджера, которая поставила перед собой цель провести анализ мотивации «заинтересованных сторон» компании (акционеров, сотрудников, менеджеров, клиентов, поставщиков), чтобы понять, насколько сильно, а иногда противоположно, отличаются их потребности.

Третий шаг – это развитие обучающего мышления. Carol Dweck (Университет Стенфорда) предположил, что люди обладают мышлением «через достижения» (сфокусированном на достижениях по «совершенствованию себя», т.е. того, что сотрудник и так уже делает хорошо) или «обучающим» мышлением (основанном на идее о том, что каждый может меняться и расти через приобретение опыта). Мыслящий «через достижения» стремится к перфекционизму, или к тому, чтобы выглядеть «правильным», или, чтобы его действия были одобрены. «Обучающее» мышление предполагает эксперимент и расширение границ нашей зоны комфорта. В мире, где
взаимоисключающие цели и компромиссы стали нормой, перфекционизм – это миф, поэтому мышление «через достижения» тормозит развитие лидеров. Обучающее мышление, напротив, заставляет лидеров выйти из зоны комфорта и начать делать вещи по-другому или по-новому. Ошибки в сегодняшнем мире неизбежны. Задача в том, чтобы на этих ошибках научиться самому и научить свою команду так, чтобы никогда такие ошибки не повторять.

«Научение»
«Научение» – это про превращение лидера в некую научно-исследовательскую лабораторию, в которой сам лидер готов проактивно пробовать новые способы лидерства и предпринимать шаги по «научению» себя через полученный опыт. Это такая тяжелая самостоятельная работа по проактивному,  самомотивированному развитию лидерства. Чтобы мотивировать лидеров попробовать «научение», мы предлагаем предпринять следующие шаги:
Первое, лидеры должны увидеть, прочувствовать и попробовать на собственном опыте действие взаимоисключающих сил 4-х секторов MMoL. Самым полезным опытом будет ситуация, когда лидерам требуется достичь высоких результатов (синий сектор) в условиях конкуренции между различными только что созданными командами, в ограниченное время (желтый и красный квадрат), управляя инновациями и изменениями (зеленый квадрат). В Школе бизнеса Ross, мы спроектировали бизнес-симуляцию «Ross Impact Challenge», когда 48 команд в течение 6 дней проектировали новое коммерческое предприятие, призванное улучшить экономическое и социальное взаимодействие в Detroit. Всего участвовало 500 сотрудников из 36 стран, которые были ограничены по времени и ресурсам, чья задача была реально улучшить взаимодействие между всеми участниками, имеющими отношение к Detroit. Чтобы быть лучшими, команды должны были одновременно управлять инновациями, структурами, сотрудничеством и достигать результатов. Если участники управляли взаимоисключающими целями, находясь над ситуацией, а не искали компромисса, находясь внутри какого-либо из секторов MMoL, они приобретали необходимый навык.

Второе, «научение» требует, чтобы лидеры были готовы к собственным экспериментам. В Ross мы учим студентов рассматривать любой опыт, не важно большой или маленький, как возможность экспериментировать с новым способом лидерства. Понимая, что эксперименты иногда приводят к провалам и ошибкам – подумайте о фармацевтических компаниях, разрабатывающих новые препараты – мы просим лидеров совершать частые, небольшие эксперименты, чтобы выявить ошибки быстро и на ранних стадиях. Конечно, организационная культура и система вознаграждения должны позволять или даже способствовать совершению таких небольших ошибок, если они способствуют «научению».

Третье, лидеры должны прилагать усилия по получению обратной связи. «Научение» происходит только тогда, когда у лидеров формируется глубокое понимание того, к каким результатам, позитивным или негативным, приводят их решения, помогают ли эти решения другим сотрудникам организации достигать поставленных целей. Проблема в том, что большинство организаций мало уделяют внимания получению обратной связи, или полученная обратная связь не является конструктивной с точки зрения «научения» в сложном динамичном окружении. Вместо того чтобы менять систему получения обратной связи, мы предположили, что более полезно будет обучить лидеров проактивно искать обратную связь, что приведет к глубокому пониманию ситуации и внутренним изменениям. Базовые принципы включают (а) использование каких-то обычных вопросов типа «Скажи, что ты думаешь о...?», (b) получение обратной связи как можно быстрее после состоявшегося события, (с) превращение процесса ежедневного получения обратной связи в часть своей стандартной работы, (d) получение обратной связи не только от подчиненных, но от своих менеджеров, коллег, клиентов.

Осознание произошедшего
Осознание Произошедшего касается практики, которая позволяет сотрудникам собирать и применять уроки по самосовершенствованию своего лидерского стиля. Для большинства людей препятствием к обучению являются они сами – их психологические особенности, предлоги не делать что-то, ошибочные атрибуты, шоры, мешающие учиться на основе опыта. Учитывая эти особенности, мы создали структурированный процесс Осознания Произошедшего, который разрушает стереотипы и позволяет людям учиться в сложном динамичном окружении, и подтвердили эффективность этого процесса. Большинство людей и организаций избегают коллективного Осознания Произошедшего, вместо этого фокусируя свои усилия на новой задаче или кризисной ситуации, не анализируя прошлое. Но бoльшая проблема, согласно нашему исследованию, заключается в том, что типичные разговоры о прошлом («Что произошло? Почему это произошло? Чему мы научились?») не приводят к «научению».
Для того чтобы не повторять стандартную формальную процедуру получения обратной связи после какого-либо события, мы разработали новый структурированный процесс Осознания Произошедшего. Мы просим лидеров: (a) описать полученный опыт; (b) объяснить свою реакцию на этот опыт; (с) обсудить сценарии "что, если...?", в которых описываются другие варианты развития событий; (d) осознать, какое именно поведение помогло достичь лучших результатов; (e) договориться минимум о двух изменениях в поведении и ключевых аспектах, которые помогут реализовать эти изменения. Мы объединили лидеров в обучающие группы по парам и попросили их использовать процесс Осознания Произошедшего, чтобы на постоянной основе обсуждать свой опыт, тестировать предположения, анализируя свои достижения, и помогать друг другу вычленять ключевые аспекты и шаги, которые будут способствовать позитивному изменению поведения в будущем. Ключевой задачей для многих организаций является построение обучающей культуры, когда сотрудники стремятся не только к собственному росту, но также к профессиональному росту своих коллег. Наши исследования показали, что внедрение процесса Осознания Произошедшего в повседневную жизнь, является одним из путей строительства самообучающейся организации, которая порождает лидеров, способных работать в сложном динамичном окружении. Наш мир наполнен изменениями. И больше, чем когда-либо, мы нуждаемся в лидерах, которые стремятся прожить свою жизнь, делая лучшее, на что они способны. Мы нуждаемся в лидерах, которые понимают, как выиграть, управляя взаимоисключающими целями, присущими бизнесу, которые ведут общество к высоким идеалам и стандартам. И наконец, мы нуждаемся в лидерах, обладающих эмпатией, драйвом, целостностью и мужеством, и в обществе, и на всех ступенях организации, чья ключевая цель - изменить мир к лучшему, внести позитивный вклад в жизнь других людей.


А каким лидером являетесь вы?